Concludiamo la fase 2 del nostro percorso, quella in cui scegliamo uno o al massimo due segmenti di mercato su cui puntare per il lancio del nostro prodotto.
Ma come facciamo a scegliere?
Determinando l’attrattività di ciascun segmento.
Vogliamo stimare quanto ciascuno dei segmenti individuati sia attrattivo per noi. Ovviamente è una valutazione soggettiva, ma può (anzi deve) essere documentata e supportata da dati e considerazioni oggettive.
L’attrattività di ciascun segmento si determina in base a 5 variabili, ciascuna valutata su una scala di quattro valori.
Partiamo dalla prima: Trend di crescita.
La scala dei valori va da “molto alta” a “bassa”. Significa stimare con informazioni oggettive se per quel dato segmento sia possibile documentare un trend di crescita alto o basso.
Ovviamente, un segmento con trend di crescita alto è preferibile. La crescita può essere misurata tramite il fatturato così come anche da fattori non monetari, come ad esempio la popolarità su Google.
Strumenti come Google Trends possono essere molto utili per individuare un trend di crescita. Anche perchè di solito un trend in crescita su Google quasi naturalmente ricalca un incremento delle vendite del prodotto correlato a quelle parole chiave. Facciamo un esempio? Andiamo su Google Trends ed esaminiamo il grafico per Iphone X negli ultimi 12 mesi.
Se la popolarità su Google è una proxy delle vendite, probabilmente il grafico di queste ultime presenterebbe un trend simile: ovvero un boom al lancio e poi assestamento verso il basso.
Ed infatti è proprio così.
Il trend di vendita dell’iPhone X, vedi qui, ricalca esattamente la curva della popolarità su Google: boom al lancio (ottobre 2017), risalita tra black friday e Natale, poi ulteriore discesa ed attuale stagnazione. Il trend di ricerche su Google è sovrapponibile all’andamento delle vendite.
Noi però cerchiamo un segmento con un trend in crescita, quindi la curva deve essere rivolta verso l’alto.
Passiamo alla seconda variabile: lo stadio del segmento.
Questo è molto importante. Lo stadio del segmento ricalca il ciclo di vita di un prodotto, con le tipiche quattro fasi: Nascita, Crescita, Maturità, Decadenza. Allo stesso modo un segmento potrà essere allo stadio Embrionale, in Crescita, Maturo oppure Vecchio. La situazione migliore consiste nello scegliere un segmento allo stadio Embrionale.
Un segmento allo stadio iniziale è preferibile perchè più facilmente accessibile e conquistabile rispetto ad altri stadi. Un segmento allo stadio embrionale è un segmento del cui potenziale in pochi si sono accorti. Il livello di concorrenza e di “rissosità” tra aziende nello stesso segmento è ancora molto basso, se non assente. Ed i costi e le barriere all’ingresso sono ancora molto basse, se non assenti.
Poichè una Startup non ha a disposizione molta liquidità, affermarsi in un segmento allo stadio embrionale è molto più economico che provare a farlo in un settore maturo. Inoltre, non avendo il segmento espresso la propria potenzialità, affermarsi in un segmento allo stadio embrionale significa assicurarsi un trend di crescita per gli anni a venire.
Tutto chiaro?
Passiamo alla terza variabile, il “Fattore di rischio”.
Qui intendiamo valutare il cosiddetto rischio strategico del segmento. Un rischio che non dipende da noi e neanche dai concorrenti. Riguarda la probabilità che la nostra categoria di prodotto possa sparire nel tempo, sostituita da altri prodotti capaci di renderlo non più desiderato.
Ad esempio, se costruiamo smartphone, il rischio strategico è che da qui a dieci anni non esistano più smartphone ed il loro utilizzo rimpiazzato da un’altra generazione di strumenti oggi non ancora ideata.
In fondo è quello che è successo pochi anni fa a Nokia, da quando Apple ha lanciato iPhone. Il telefonino cellulare è scomparso e con esso aziende leader indiscusse si sono ritrovate fuori mercato, o quasi, in pochissimo tempo.
Un altro esempio di rischio strategico da valutare è dato dalla vulnerabilità, ovvero la dipendenza del nostro prodotto da particolari materie prime o da specifici bisogni che potrebbero non esistere più in un futuro prossimo.
Ad esempio, pensate al rischio nel settore automobilistico dovuto alla sua dipendenza dal petrolio. Per fronteggiare il rischio di eccessiva dipendenza da materie prime inquinanti, le case automobilistiche puntano adesso decisamente sull’elettrico, temendo di essere tagliate fuori da nuove aziende che producono auto elettriche (Tesla?).
Questo è rischio strategico, valutarlo significa rispondere alla domanda: quanto è alta la probabilità che da qui a dieci anni il nostro segmento si estingua? Meglio se Bassa…
La quarta variabile è l’intensità competitiva all’interno del segmento e dipende dal numero dei concorrenti presenti. Più concorrenti nello stesso segmento, maggiore l’intensità competitiva.
La quinta variabile, rivalità interna, si riferisce invece al comportamento dei concorrenti nel segmento. Significa valutare quanto sono rissosi i concorrenti nello stesso segmento.
Come ce ne accorgiamo? Dalla pressione competitiva.
Se ci sono concorrenti che scatenano guerre di prezzo, proponendo sconti aggressivi, questa è forte rivalità interna.
Se i concorrenti cercano di acquisire quote di mercato con pubblicità aggressiva, allora c’è forte rivalità interna.
Non dipende tanto dal numero di concorrenti, anche se è un fatto che quanto maggiore è il numero dei concorrenti, tanto maggiore sarà la probabilità che qualcuno cerchi di crescere a scapito degli altri, generando maggiore pressione. In questi casi per ciascuno sarà più difficile mantenere la quota di mercato. Un settore con forte rivalità è stressante.
Generalmente, nei segmenti allo stadio embrionale, la rivalità tra concorrenti è abbastanza bassa in quanto inizialmente c’è spazio per tutti. Anzi, in genere si è più impegnati nello sviluppo del prodotto, che non ha ancora raggiunto la piena maturità piuttosto che sulla parte commerciale.
Viceversa i settori maturi o declinanti sono quelli in cui la pressione competitiva è massima, in quanto il prodotto è ormai definito e la competizione si sposta inevitabilmente sul prezzo, che tende a scendere…finchè una innovazione non innesca un nuovo inizio ed il ciclo si ripete.
Tutto chiaro? Se hai domande commenta ok?
Adesso però vediamo un esempio pratico.
Riprendiamo la nostra startup Green Box e vediamo come abbiamo valutato i vari segmenti individuati.
Ecco la matrice di valutazione dell’attrattività per il segmento Hotel/Ostelli realizzati con unità mobili ristrutturate. E’ un segmento allo stadio embrionale, quindi già ben posizionato. Inoltre vedi che tutte le valutazioni tendono alla parte sinistra, quella migliore, dove l’attrattività è più alta. Il rischio strategico è basso in quanto la domanda per questo genere di strutture tende a salire, minacciando di sostituire prodotti più “tradizionali” come gli hotel in muratura. E’ un segmento con ancora pochi competitor, specialmente in Italia, quindi l’intensità competitiva è moderata e la rivalità bassa. La somma dei punteggi di ogni variabile ci conferma che l’attrattività di questo segmento è molto alta.
Sei d’accordo? Vediamone un altro.
Edilizia industriale con unità mobili ristrutturate. Questo segmento ha valutazioni nella parte destra, quella meno raccomandabile. Ed infatti parliamo di un segmento maturo. I moduli prefabbricati, smontabili e trasportabili sono una realtà diffusa da molti anni e quindi si è sviluppato un mercato con soluzioni consolidate ed un gran numero di concorrenti. I margini di questo segmento sono compressi dalla elevata rivalità interna, quindi l’attrattività di questo segmento è bassa.
Segmento Edilizia privata. Case private realizzate con unità mobili prefabbricate o da container ristrutturati. Settore embrionale, pochissimi costruttori, rivalità bassa, rischio strategico prudenzialmente medio, in quanto il bisogno di queste case è ancora legato ad una “moda” e quindi non ancora stabile e duraturo. L’attrattività appare molto alta.
Ok, non ve li mostro tutti altrimenti facciamo notte… spero che il metodo sia chiaro.
Come detto prima, confrontiamo Attrattività e Marginalità. Sceglieremo il segmento che presenterà la maggiore attrattività ed i margini più alti. Il criterio è questo: Attrattività Alta AND margini di guadagno alti. Pronti? Ecco la matrice scaturita da questa analisi per Green Box.
And the winner is… edilizia privata.
Presenta un’attrattività molto alta ed anche marginalità alta.
Il prodotto ha un un costo unitario di realizzazione alto rispetto agli altri segmenti, ma anche un prezzo unitario ancora più alto, quindi i margini sono migliori. Ne basta produrre pochi esemplari per centrare il Break Even ed andare in utile.
In questo caso, poichè al titolare di Green Box piaceva molto anche l’idea di realizzare e vendere hotel mobili, sempre utilizzando container ristrutturati, abbiamo valutato anche questa ipotesi, come alternativa al segmento edilizia privata. Green Box avrebbe progettato e costruito moduli da vendere ad operatori del settore turistico oppure a catene alberghiere già affermate. Di certo non avrebbe mai gestito un hotel, non ne avrebbe le competenze.
Bene, abbiamo scelto il segmento di mercato in cui ci sentiamo pronti per competere.
Il prossimo passo sarà esplorare quali clienti ci sono nel segmento prescelto. Dobbiamo sapere chi sono, conoscerli. E per comprendere come soddisfarli meglio della concorrenza ne tracceremo un vero e proprio identikit.
Nella prossima sezione però, adesso fermiamoci qui.
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